De Nederlandse accountancysector worstelt met een paradox. Terwijl de vraag naar advieswerk toeneemt en marges onder druk staan, slagen veel kantoren er niet in hun adviespraktijk succesvol op te schalen. De traditionele focus op controle en compliance blijkt een rem te zetten op de groei van hogere toegevoegde dienstverlening.
Deze uitdaging treft met name middelgrote accountantskantoren. Waar de top vier al jaren investeren in aparte advieslijnen, blijft de middenmoot hangen tussen twee werelden. Klanten vragen om strategisch advies, maar de organisatie en bedrijfsvoering zijn nog ingericht op uurtjesregistratie en jaarrekeningen. Het gevolg is dat kansen blijven liggen en medewerkers frustreren door het gebrek aan ontwikkelmogelijkheden.
De kern van het probleem ligt in de bedrijfsvoering. Accountantskantoren draaien traditioneel op vaste processen en strikte kwaliteitscontroles. Die werkwijze past uitstekend bij controle en samenstelling, maar vormt een knellend keurslijf voor advieswerk. Een strategisch traject over bedrijfsovername of digitalisering laat zich niet vangen in standaardprocedures en vaste uurtarieven.
Ook de cultuur speelt een rol. Accountants zijn opgeleid om risico's te mijden en binnen gebaande paden te blijven. Advieswerk vraagt juist om het durven nemen van standpunten, creativiteit en ondernemerschap. Die omslag maken binnen een organisatie waar zekerheid en nauwkeurigheid decennialang de norm waren, blijkt weerbarstig.
De arbeidsmarkt verscherpt het probleem. Jonge professionals kiezen steeds vaker voor consultancybureaus boven accountantskantoren, precies vanwege de mogelijkheden voor gevarieerd advieswerk. Accountantskantoren die hun adviespraktijk niet professionaliseren, verliezen daarmee aantrekkingskracht als werkgever. Dit terwijl ze juist die talenten nodig hebben om de transitie te maken.
Technologie biedt aanknopingspunten voor de oplossing. Door controle en compliance verder te automatiseren, komt er tijd en ruimte vrij voor advieswerk. Maar de ervaring leert dat technologie alleen niet genoeg is. Het vraagt een fundamentele herbezinning op de propositie, de organisatiestructuur en de manier van werken.
Enkele kantoren maken de beweging wel succesvol. Ze splitsen hun organisatie in twee duidelijke lijnen: een efficiënte compliancefabriek en een flexibele adviestak. Beide werken met eigen processen, eigen KPI's en een eigen cultuur. De compliancezijde focust op volume en efficiency, de adviestak op impact en toegevoegde waarde. Deze scheiding voorkomt dat de ene discipline de andere afremt.
Ook de commerciële benadering verandert. Waar accountants gewend zijn klanten jarenlang te bedienen met dezelfde diensten, vraagt advieswerk om actieve acquisitie en voortdurende vernieuwing. Sales wordt een vak apart, met gespecialiseerde medewerkers die kansen identificeren en trajecten binnenhalen. De accountant verschuift van uitvoerder naar trusted advisor die signaleert waar klanten hulp nodig hebben.
De financiële kant vraagt aanpassing. Adviesprojecten kennen een ander risicoprofiel dan controle-opdrachten en vragen om andere financieringsmodellen. Voorinvesteren in kennis en methodieken is nodig om concurrerend te blijven, terwijl de terugverdientijd langer is dan bij standaarddiensten.
De markt creëert een tweedeling. Kantoren die de slag maken naar een volwaardige adviespraktijk, groeien door en trekken talent aan. Zij positioneren zich als echte businesspartners van hun klanten. Kantoren die blijven hangen in het oude model, zakken weg naar commodity-dienstverlening met krimpende marges en verouderend personeel.
Die ontwikkeling past in een bredere trend. De grenzen tussen accountancy en consultancy vervagen. Klanten maken steeds minder onderscheid tussen de accountant die hun cijfers controleert en de consultant die hen helpt groeien. Ze verwachten integrale ondersteuning. Accountantskantoren die dat niet kunnen bieden, verliezen terrein aan partijen die dat wel doen.